Zeitschrift B&B Agrar

Eine neue Führung für eine veränderte Welt

Moderne Führung hat einen Namen: agile Führung.

Foto: Jakub Jirsák/stock.adobe.com

Wie kann Unternehmensführung marktgerechter, flexibler und lebendiger, sprich agiler werden? Am Anfang steht ein Paradigmenwechsel: statt Hierarchien mehr Teilhabe und Verantwortung bei allen Mitarbeitern. Können auch gartenbauliche Unternehmen von diesem Führungsmodell profitieren?

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Agiles Manifest, Scrum, Holokratie, Design Thinking - Begriffe rund um die agile Unternehmensführung werden häufig wenig differenziert verwendet. Außenstehende bekommen so leicht den Eindruck, es sei alles ein und dasselbe: Eine neue Managementmethode, ein Standardmodell, welches für alle Unternehmen – gleich welcher Branche und Wertschöpfungskettenstufe - anwendbar ist. Aber das ist es gerade nicht. Ebenso ist es kein reiner Werkzeugkasten mit agilen Tools.

Was ist agile Unternehmensführung tatsächlich? Agile Führung ist ein ganzheitlicher Ansatz, sowohl auf Ebene einer einzelnen Führungskraft als auch auf der Ebene der gesamten Organisation, ein Unternehmen flexibler und aktionsfähiger auszurichten. Dies geschieht durch grundlegend andere Führungsprinzipien als in der konventionellen Führung. Im Wesentlichen geht es um mehr Partizipation, Selbstorganisation und eine höhere Gesamtverantwortlichkeit auf allen Ebenen und bei allen Mitarbeitern.

Der Mensch im Mittelpunkt

Zentrale Elemente sind, in allen Stufen der Wertschöpfungskette eine starke Kundenzentrierung und intensive Kundenzusammenarbeit zu erreichen. Durch die Einbindung von Kunden in die Erstellung von Prototypen sollen die Zeit bis zur Markteinführung und Kosten reduziert werden und ein passgenaues Wertangebot für die Nutzer entstehen.

In agilen Organisationen werden Mitarbeiter nicht als Umsetzer, sondern als (Mit-)Gestalter von Problemlösungen gesehen, um das Mitarbeiterengagement zu erhöhen. Schnell auf die dynamischere Unternehmensumwelt reagieren zu können, ist wichtiger, als starre Zielvorgaben und Pläne einzuhalten. Der Mensch, sein verantwortliches Handeln und seine Mitarbeit in Höchstleistungsteams stehen im Mittelpunkt - und nicht: Prognosen, Pläne, Kontrollvorgaben und bedingte Anreiz-Straf-Mechanismen.

Nach einer Studie der Unternehmensberatung Boston Consulting Group "Organizations of the Future", in der 1.100 Führungskräfte in zehn Branchen und 40 Ländern befragt wurden, haben agile Unternehmen gemeinsam, dass sie höheres Wachstum und Margen verzeichnen. Demnach verbuchen mehr als 40 Prozent aller agilen Unternehmen überdurchschnittliche Ergebnisse, nur 24 Prozent schneiden schlechter ab als der Branchendurchschnitt. Unternehmen erreichen bis zu fünfmal stärkeres Wachstum und höhere Margen als die Konkurrenz aus derselben Branche (Dämon, 2017).

Wichtige Voraussetzungen

Hand an einem Diagramm
Bei der agilen Führung sind die Strukturen nicht hierarchisch. Kollaborative, beratende Entscheidungsprozesse sind die Regel. Foto: vege/stock.adobe.com

Bei der Einführung der agilen Unternehmensführung ist es wichtig, immer das Innen und Außen zu betrachten und einen individuellen Ansatz für das jeweilige Unternehmen zusammen mit den Beteiligten zu erarbeiten. Unternehmen, die einfach nur in einer Abteilung neue Meetingformate einführen wollen oder die IT-Projektmanagement-Methode Scrum auf das gesamte Unternehmen umwälzen wollen, scheitern nicht selten.

Denn agile Organisationen oder Organisationseinheiten brauchen agile Führung. Es geht also nicht um weniger Führung, sondern um eine andere Art Führung. Dabei kommt es in erster Linie auf das agile Denken und die agile Organisationskultur, also das Innen an und erst in zweiter Linie auf das Machen, das Führungshandeln, die Strukturen und Prozesse, also das Außen (Küster, 2014).

Agile Führung basiert auf grundlegend anderen Werten und Prinzipien, als das lange Zeit unter der hierarchischen Führung und dem Strategischen Management der Fall war. Als Führungsstärke gilt nicht mehr unbedingt, "die Marschrichtung vorzugeben" und "die Fäden in der Hand zu behalten", sondern sich als Förderer und Entwickler von Mitarbeitern, Prozessen und Systemen zu verstehen, um Entscheidungen dadurch zu verbessern, dass sie auf Basis eines breiten Wissens- und Erfahrungspools gefällt werden. Die agile Führungskraft hat internalisiert, dass in einer komplexen und dynamischen Umwelt die Zukunft nicht mehr vorhersagbar ist und sich manche Lösungen erst innerhalb eines Prozesses nach und nach ergeben, und nicht von der heroischen Führungskraft gewusst und als Ziel vorgegeben werden müssen.

Deshalb ist eine wichtige Voraussetzung, dass Führungskräfte die unterschiedlichen Wertvorstellungen, Haltungen und Mindsets der agilen Führung verstehen, erkennen und flexibel anwenden können. Weiterhin ist eine gute Diagnose der eigenen Unternehmenskultur, der Wertschöpfungskette, der Unternehmensherausforderungen wichtig, um zu wissen, ob und in welchen Bereichen des Unternehmens die Einführung der agilen Führung sinnvoll und wirksam ist. Darüber hinaus sollte eine Führungskraft die agilen Führungswerkzeuge, ihre Ausprägungen und Wirkungen, kennen, sodass für die unternehmensindividuelle Situation das richtige Maß, die richtige Geschwindigkeit und in den richtigen Bereichen mehr Agilität umgesetzt wird.

Vorteile des Führungsmodells

Nicht selten hat eine Führungskraft Bedenken, die bisher hierarchisch, durch das Setzen klarer und herausfordernden Ziele und auf Basis ihrer breiten Erfahrung und ihres guten Fachwissens geführt hat. Bei durch Eigentümer geführten Unternehmen ist das besonders zu beobachten. Das Einbinden von unterschiedlichen Stakeholdern in den Entscheidungsprozess, die Übergabe von Entscheidungsautonomie und Verantwortung an dezentrale Wertschöpfungszellen, die Reduktion von Fachaufgaben zugunsten von Aufgaben zur Gestaltung von Teams und Systemarchitektur, führt nicht bei jeder Führungskraft zu positiven Reaktionen.

Was sind aber wesentliche Vorteile für die Führungskraft? Und gilt das auch für Führungskräfte und Inhaber von Gartenbaubetrieben? Häufig ist in hierarchischen oder durch Eigentümer geführten Organisationen zu beobachten, dass die Führungskraft in einer Flaschenhalsposition steckt, da fast alle Entscheidungen endgültig durch sie getroffen werden und sie folglich unendlich viele Informationen verarbeiten muss. Dies führt häufig zu einer zeitlichen Überlastung, ein Verstricken im Operativen und Dringenden, ohne Kraft und Muße für das Wichtige, die Zukunftsaufgaben, strategische Entwicklung, das Knüpfen von Netzwerken und Pionierleistungen zu haben.

Und dies führt auch zu moralischen Überlastungen, da alle Verantwortung für das Gelingen oder Versagen auf ihren Schultern liegt und die Führungskraft nicht selten Entscheidungen treffen muss, die fernab von ihrem Geschehen, Erfahrung und zum Teil auch Fachwissen liegen. Da Mitarbeitende im Verständnis von "Zielumsetzer" geführt werden, ist der intrinsische Motivationslevel bei den Mitarbeitenden niedriger als bei der agilen Führung. Deshalb fühlt die Führungskraft sich meist dafür verantwortlich, die Mitarbeitenden zu dauerhaften Höchstleistungen zu motivieren, durch das Setzen von Anreizen und auch durch Kontrolle. Diese extrinsische Motivation funktioniert jedoch bei den meisten der heutigen Arbeitswelten mit komplexen Aufgaben, die nur durch gemeinschaftliche Kreativität und Kollaboration gelöst werden können, nicht mehr. Nicht selten ist sie sogar kontraproduktiv.

Dezentrale Strukturen

Bei der agilen Führung sind die Strukturen nicht hierarchisch und zentral, sondern heterarchisch und dezentral. Das bedeutet, dass Wertschöpfungseinheiten für abgrenzbare Organisationsbereiche volle Ziel- und Ressourcenverantwortung tragen und diese unter gemeinschaftlich gesetzten Rahmenbedingungen umsetzen. Kollaborative, beratende Entscheidungsprozesse sind die Regel. Teams führen sich in Selbstorganisation, jedes Teammitglied ist in die Zielsetzung integriert und für die Zielerreichung voll mitverantwortlich. Teammitglieder ermitteln die Aufgaben ihres Organisationsbereiches und weisen diese unterschiedlichen Rollen zu.

Führungsaufgaben werden also nicht grundsätzlich und unabdingbar nur einer Führungsfunktion und damit nur einer Führungsperson zugeordnet, sondern meist auf mehrere Personen verteilt, je nach Kompetenz, Fähigkeit und Kontext. Wechselnde Rollenverantwortlichkeit und damit auch Führungsverantwortlichkeit ist eher die Regel, als die Ausnahme. All diese Maßnahmen entlasten die Führungskraft und bieten ihr die Möglichkeit, sich stärker den eigentlichen Führungsaufgaben zu widmen. Diese sind Potenzialentfaltung, Umweltdiagnose, Stakeholder-Einbindung und das Entwickeln einer Organisationskultur und Systemarchitektur, die dauerhaft Höchstleistung ermöglicht.

Vorbild für Gartenbaubetriebe?

Gerade die Gartenbaubetriebe haben komplexe und dynamische Unternehmenskontexte, denn sie steuern meist eine hohe Produktvielfalt, den gesamten Wertschöpfungsprozess und unterliegen durch modische Trends bei ihrem Produktsortiment hohen Änderungsraten und steigenden Innovationsanforderungen. Auch Amazon bricht über Nacht massiv in den Vertrieb von typischen Gartenmarktsortimenten ein - Unvorhersagbarkeit par excellence! Viele Unternehmen werden durch den Inhaber oder das Inhaberehepaar gelenkt, also hierarchisch. Fast alle Bedingungen, wann agile Führung sinnvoll ist und notwendig, sind gegeben. Eine Auseinandersetzung mit diesem Thema dürfte für die Gartenbaubetriebe lohnenswert sein.

Ein erfolgreiches Beispiel der Branche kommt - wie sollte es anders sein - aus Kalifornien. Das 1970 als "one-truck-company" durch Erzeuger gegründete Unternehmen Morning Star verarbeitet mittlerweile 25 Prozent der kalifornischen Tomaten und hat 40 Prozent US-Marktanteil. Es wird voll nach agilen Prinzipien und auf Basis der Selbstorganisation geführt.


Literatur

  • Dämon, K. (2017): Warum agile Unternehmen mehr Geld verdienen. URL: www.wiwo.de (Abruf 11.5.2017).
  • Küster, H. (2014): Leadership Agility - die Führungsherausforderung in der IT. In: Lang, M.: CIO 3.0: Die neue Rolle des IT Managers, Symposium Publishing.
  • Morning Star (2017): Self-Management. URL: www.morningstar.com (Abruf 5.5.2017).
  • Morning Star The Self-Management Institute (2017): Principles and Practices. URL: www.self-managementinstitute.org (Abruf 5.5.2017).

Stand: 27.11.2017

Die Autorin

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Prof. Dr. Karin Schnitker
Hochschule Osnabrück
Fakultät Agrarwissenschaften und Landschaftsarchitektur
Unternehmensführung im Agrarbereich
k.schnitker@hs-osnabrueck.de